Síndrome Sheep: El Coste Empresarial de Ir Donde Va la Multitud
Hay una estrategia que parece prudente y es una de las más arriesgadas que puedes adoptar como empresario.
Hacer lo que hace todo el mundo.
No porque la mayoría siempre se equivoque.
Sino porque cuando la mayoría ya se ha movido en una dirección, el valor que había en esa dirección ya se ha distribuido.
Los primeros se llevaron los márgenes. Los que llegan cuando la multitud ya está ahí llegan a competir por las sobras.
¿Quieres hacer lo mismo que hace todo el mundo?
¿Entonces porqué no seguir trabajando por cuenta ajena?
Vamos a ver en detalle que es lo que yo llamo el síndrome Sheep, el síndrome de la oveja que en ese mundo de RRSS ya se ha extendido peor que una pandemia.
Qué es el Síndrome Sheep
El Síndrome Sheep es la incapacidad de actuar sin la validación de que la multitud ya lo está haciendo.
Se manifiesta en negocios de muchas formas:
- Entrar en un sector porque «hay mucho movimiento ahí»
- Lanzar un producto porque la competencia lo está haciendo bien
- Adoptar un canal de captación porque «todo el mundo está en ese canal»
- Cambiar de estrategia cuando un referente del sector anuncia que está cambiando la suya
- Abandonar algo que funcionaba porque la tendencia del momento apunta en otra dirección
- Seguir el nuevo gurú que te promete el oro y el moro porque ya 3000 personas lo han hecho…
En todos los casos, la decisión no parte de un análisis propio.
Parte de observar lo que hace el entorno y replicarlo tal cual.
El razonamiento que hay detrás: «Si le ha funcionado a fulano, me funcionará a mí».
Por qué parece sensato y no lo es
El razonamiento detrás del Síndrome Sheep tiene una lógica aparente: si muchos están ahí, algo deben saber. Si hay demanda para la competencia, hay demanda para mí.
El problema es el momento.
Dominar el momentum en los negocios es igual de fundamental que tener visión.
Algo que ahora puede ser la bomba, puede ser que dentro de 6 meses no lo sea.
Una decisión que ahora con los datos que tienes parece intachable, tomada dentro de 3 meses puede ser el peor error de tu vida porque el contexto no es estático, se mueve continuamente.
Visto de manera más técnica, los mercados tienen fases. En la fase de expansión, hay espacio para múltiples jugadores, los márgenes son buenos y la diferenciación no es crítica porque la demanda supera la oferta.
En la fase de madurez, los márgenes se comprimen, la competencia es feroz y sobrevivir requiere una propuesta de valor genuinamente diferente o una eficiencia operativa que lleva años construir.
Cuando la multitud llega a un sector, casi siempre llega en la segunda fase. Los que llegaron en la primera ya tienen marca, clientes, procesos, ventaja de escala. El recién llegado compite en un mercado ya formado contra jugadores consolidados, con todas las desventajas y ninguna de las ventajas del primero.
Las redes sociales han acelerado esto hasta hacerlo casi instantáneo. La tendencia que ves hoy como emergente tiene meses de retraso. Cuando tú la implementas, los primeros ya están saliendo.
¿Tienes Síndrome Sheep o no?
Ahora no importa, si la tienes, puedes curarte. Todavía.
Lo verdaderamente importante es, antes de seguir tocando piezas al azar, descubrir donde están los problemas y luego arréglarlos.
Te va a costar menos tiempo, menos energía y menos dinero.
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Cómo se contagia
El Síndrome Sheep se contagia principalmente a través del consumo excesivo de contenido sobre tendencias, estrategias y lo que hace la competencia.
No hay nada malo en estar informado. El problema empieza cuando la información del entorno reemplaza al análisis propio como base de las decisiones.
Un empresario que pasa más tiempo viendo qué hace la competencia que analizando qué necesita su cliente está tomando decisiones reactivas. Reacciona a movimientos ajenos en lugar de construir desde sus propias ventajas.
La sobreexposición a gurús de negocios amplifica el efecto: el gurú anuncia que el futuro está en X, ciento de miles de seguidores pivotan hacia X simultáneamente, X se satura en meses.
Los síntomas
El Síndrome Sheep está activo cuando:
Las decisiones estratégicas se justifican por lo que hace la competencia, no por lo que necesita el cliente. «Nuestros competidores están haciendo X» es una observación. No es un argumento para hacer X.
El negocio cambia de dirección cada vez que cambia la tendencia dominante. No hay una línea estratégica consistente porque la estrategia se forma a partir del ruido externo, que cambia constantemente.
La diferenciación es imposible de articular. Si el negocio hace lo mismo que todos los demás porque todos los demás lo hacen, no hay diferenciación real. Y sin diferenciación, la competencia es por precio.
El fundador no puede explicar por qué está en ese sector específico más allá de «hay oportunidad.» La oportunidad genérica no es una ventaja competitiva. La ventaja específica que tú tienes en ese sector, sí.
El coste real
El Síndrome Sheep tiene tres costes que rara vez se calculan.
Coste de entrada tardía. Llegar a un mercado cuando ya está saturado requiere más inversión para conseguir el mismo resultado que habría costado mucho menos dos años antes. Los primeros en un mercado no son necesariamente más inteligentes. Llegaron antes.
Coste de oportunidad. Mientras sigues a la multitud hacia donde ya fue, no estás construyendo donde todavía no ha llegado nadie. El empresario que actúa desde su propio diagnóstico puede llegar a sitios donde todavía hay margen.
Coste de identidad. Un negocio que no tiene una posición propia no puede construir una marca real. La marca es la suma de por qué eres diferente. Si eres diferente en nada, no hay marca que construir.
La cura
La cura del Síndrome Sheep no es ignorar al mercado. Es cambiar el orden del proceso.
El empresario sin síndrome Sheep empieza desde aquí: ¿qué problema específico puedo resolver mejor que la mayoría, para quién exactamente, y por qué yo tengo una ventaja real en eso?
Esa pregunta lleva a un posicionamiento. El posicionamiento lleva a una propuesta de valor. La propuesta de valor informa la estrategia.
En ese proceso, el mercado y la competencia son información de contexto, no el punto de partida de las decisiones.
Consumir menos contenido de tendencias. Analizar más a fondo al cliente propio. Entender qué hace bien el negocio que la competencia no hace igual. Construir desde ahí.
Donde va la multitud, los trozos del pastel son más pequeños. Y el negocio que llegó tarde compite con desventaja estructural contra el que llegó antes.
