El negocio de parecer empresario: cuando la imagen vale más que la capacidad
Hay algo que me preocupa profundamente de la cultura empresarial que estamos construyendo alrededor de las redes sociales: cada vez parece importar menos lo que sabes hacer y mucho más la imagen que consigues proyectar.
Personajes que se presentan como empresarios extraordinarios, acumulan cifras impresionantes, cuentan historias épicas de superación, publican reflexiones motivacionales y reciben cientos de comentarios de admiración. Después llegan los libros, las conferencias, las mentorías, los cursos y las comunidades privadas.
Y todo el mundo parece asumir que, si alguien tiene suficientes seguidores, aparece en determinados medios y afirma haber creado decenas de empresas, necesariamente tiene algo extraordinario que enseñar.
¿Pero alguien se ha parado a comprobarlo?
Llevo más de veinte años emprendiendo y participando en la creación y gestión de negocios en distintos sectores y países.
He visto empresas nacer, crecer, equivocarse y desaparecer.
He diseñado modelos de negocio, desarrollado estructuras comerciales y gestionado proyectos con recursos muy limitados.
Y cuanto más observo este fenómeno, más evidente me parece que hemos empezado a confundir dos cosas muy diferentes: tener capacidad para construir una imagen de empresario y tener capacidad para construir negocios rentables.
Porque una cosa es ser un buen empresario, otra ser un buen vendedor y otra muy distinta conseguir que los demás crean que eres un genio empresarial.
El problema no es que alguien sepa vender, construir una audiencia o aprovechar una oportunidad.
El problema aparece cuando utiliza esas capacidades para proyectar una autoridad empresarial mucho más amplia de la que realmente demuestra.
Y hay una razón por la que esta transformación resulta tan atractiva: hemos llegado a un punto en el que saber vender la imagen de empresario puede ser bastante más lucrativo que saber construir una empresa.
Cómo se fabrica la autoridad empresarial
Hay dos mecanismos que se repiten constantemente en redes sociales y que contribuyen a construir esa percepción de autoridad.
Uno consiste en convertir las dificultades personales en grandes relatos de superación.
El otro, en transformar la popularidad y la capacidad comercial en una supuesta trayectoria empresarial extraordinaria.
Ambos tienen algo en común: generan admiración, pero no necesariamente permiten comprobar qué sabe hacer realmente la persona que está detrás.
Después de analizar distintos perfiles en redes sociales y encontrarme con situaciones que despertaron mi curiosidad, decidí profundizar en este fenómeno y seleccionar algunos ejemplos reales que permiten entender mejor lo que está ocurriendo. No voy a mencionar nombres, porque el objetivo de este artículo no es desacreditar a personas concretas, sino utilizar casos reconocibles para analizar una realidad que considero cada vez más preocupante.
El drama vende. Pero no demuestra conocimiento.
Hay un formato de publicación que se repite constantemente en LinkedIn y otras redes sociales.
«Llegué a deber 200.000 euros».
«Me arruiné dos veces».
«Dormía en una oficina porque no podía pagar un hotel».
«Mis hijos comían pan sin nada porque no teníamos dinero».
Son historias duras. Algunas pueden ser completamente ciertas. Y no cuestiono el derecho de nadie a compartir sus experiencias personales.
Pero cuando quien cuenta esas historias pretende vender formación empresarial y proyecta una imagen de superhéroe capaz de volar, caminar sobre las aguas y cambiar el destino del mundo con un simple silbido, hay una pregunta que considero imprescindible:
¿Cómo saliste de allí? ¿Qué hiciste exactamente para pasar de esa situación a construir negocios millonarios?
No me refiero a una reflexión banal sobre la perseverancia, la mentalidad o la capacidad de levantarse después de una caída que encuentras en cualquier parte.
Tampoco a otra frase motivacional que podría escribir cualquiera después de leer dos libros de autoayuda.
Quiero saber qué decisiones tomaste, cómo resolviste los problemas financieros, qué recursos conseguiste, quién te ayudó, qué oportunidades identificaste y cómo convertiste aquella situación en un negocio rentable.
Eso es lo interesante de estas historias dramáticas. Y eso es lo que realmente permitiría aprender de tu experiencia.
Sin embargo, todas estas publicaciones terminan exactamente donde debería empezar la explicación: después del drama llega una frase hecha sobre el fracaso, la superación o el aprendizaje.
Muchísima emoción. Muchísima épica. Y prácticamente ninguna información que permita comprender cómo se resolvió el problema.
Una historia de sufrimiento puede provocar admiración. Una historia de superación empresarial debería permitir aprender.
Sobre todo si te estás vendiendo como Perseo, hijo de Zeus y semidiós del emprendimiento.
Porque cuando se examinan determinadas trayectorias empresariales a partir de la información pública disponible, aparecen terceros que aportaron conocimientos, oportunidades, contactos, financiación y recursos en momentos decisivos de su carrera.
Y eso también forma parte de la historia que habría que contar. No hay nada de malo.
Quizá la verdadera fortaleza de algunos de estos personajes esté precisamente en detectar oportunidades, establecer relaciones estratégicas y conseguir que otras personas aporten lo necesario para convertirlas en proyectos empresariales.
Pero saber aprovechar oportunidades y movilizar recursos no equivale automáticamente a dominar la arquitectura, la gestión y la construcción de negocios en cualquier circunstancia, País o condición.
Si eso es lo que sabes hacer, véndelo. Y véndelo bien. Pero no vendas una capacidad empresarial que no has demostrado, ni construyas una leyenda de autosuficiencia que no se corresponde con la historia que puedes contar.
Pero, si nadie se molesta en comprobar nada, ¿qué impide que alguien viva rodeado de lujos gracias a una imagen que, al menos en parte, no se corresponde con la realidad?
De creador de contenido a gurú empresarial
El segundo mecanismo es todavía más interesante y perverso desde el punto de vista comercial.
El proceso suele ser bastante reconocible.
Primero se construye una audiencia alrededor de un personaje. Se genera atención, se desarrolla una marca personal y se consigue que miles de personas sigan sus publicaciones, vídeos y proyectos.
Después se utiliza esa popularidad para lanzar productos, explotar tendencias, crear negocios vinculados a la propia imagen y monetizar diferentes oportunidades comerciales.
Hasta aquí, ninguna objeción. Saber generar atención y convertirla en dinero es una capacidad comercial que desafortunadamente en nuestra época paga mucho más de lo que merece.
El problema aparece cuando esa experiencia empieza a utilizarse como credencial para vender conocimientos empresariales de todo tipo.
Un creador de contenido que ha aprendido a desarrollar audiencias, un especialista en publicidad que sabe captar clientes o alguien que ha conseguido monetizar varias tendencias puede terminar presentándose como empresario de éxito, experto en escalabilidad y consultor capaz de enseñar a otros a construir negocios rentables.
Pero hay una diferencia enorme entre saber monetizar una oportunidad y saber construir una empresa.
Lanzar un producto viral, aprovechar una tendencia, monetizar una audiencia y pasar al siguiente proyecto puede generar mucho dinero.
Sin embargo, no demuestra por sí mismo que exista una estructura empresarial sólida detrás.
Un negocio necesita un modelo económico viable, una propuesta de valor consistente, una estructura capaz de sostener la actividad y una organización que pueda seguir funcionando cuando desaparezca la popularidad inicial.
Saber encontrar algo que vender y conseguir que mucha gente lo compre no es lo mismo que saber construir una empresa.
Y aquí es donde entra el verdadero incentivo económico.
El negocio de vender autoridad: cambiar de etiqueta para cobrar mucho más
Un profesional del marketing vende servicios de marketing.
Una agencia tiene que captar clientes, ejecutar campañas, gestionar cuentas, entregar resultados y justificar sus honorarios.
Su facturación está condicionada por la capacidad de prestar servicios y mantener una estructura operativa.
Es un modelo que exige trabajo, equipo, gestión y resultados.
Pero ese mismo profesional puede cambiar su posicionamiento y presentarse como empresario de éxito, experto en escalabilidad o consultor de negocios.
Entonces deja de vender únicamente campañas, publicidad o captación de clientes y empieza a vender mentorías, programas y consultorías empresariales por miles o decenas de miles de euros.
La transformación no es casual: presentarte como experto empresarial permite multiplicar el precio de lo que vendes sin que por arte de magia hayan aumentado tus conocimientos ni tu capacidad para construir empresas.
Puedes pasar de gestionar campañas para clientes a venderles un programa en el que les enseñas a construir negocios rentables.
Puedes dejar de prestar tantos servicios operativos y cobrar cantidades mucho mayores por compartir una supuesta metodología empresarial.
El cambio de etiqueta transforma el producto y, sobre todo, su precio.
Y ahí está el negocio: no necesariamente en saber mucho más, sino en conseguir que los demás crean que sabes muchísimo más.
Una agencia de marketing no se convierte en una consultora de negocios por cambiar de nombre
Un ejemplo público de este fenómeno es el de un conocido creador de contenido que ha dado el salto a la consultoría empresarial con un proyecto propio y cuya imagen pública parece situarlo en una categoría en la que prácticamente puede caminar sobre las aguas.
En sus presentaciones públicas habla de una metodología empresarial basada en cuatro pilares: atracción, conversión, operativa y entrega.
Pero basta con examinar los servicios que ofrece y las especialidades de los profesionales que forman su equipo para encontrar una realidad bastante diferente de lo que sugiere ese posicionamiento: marketing digital, marca personal, publicidad, tráfico de pago, embudos comerciales, CRM, automatización y captación de clientes.
Es decir, una normal y corriente agencia de marketing.
No estamos hablando de un equipo que reúna experiencia demostrable en arquitectura empresarial, dirección financiera, diseño de modelos de negocio, estrategia corporativa, organización empresarial y gestión de compañías de distintos sectores.
Estamos hablando de una estructura especializada en marketing y crecimiento comercial que se presenta como consultora de negocios.
Y aquí no hay que darle más vueltas:
Si tu actividad, tus servicios y las capacidades de tu equipo son de marketing, eres una agencia de marketing. Aunque en tu web pongas consultora empresarial, business consulting o escalabilidad.
Cambiar el nombre comercial no cambia la naturaleza del conocimiento que puedes ofrecer.
Tampoco cambia el historial empresarial de quien está detrás.
Cuando se examinan los proyectos que han construido públicamente estos personajes, conviene distinguir entre iniciativas que han generado atención, negocios que han conseguido facturar y empresas que han demostrado capacidad para mantenerse y desarrollarse en el tiempo.
En el caso de este conocido creador, su trayectoria pública incluye un negocio de producto viral que se expandió mediante franquicias y del que se han publicado muchos cierres de establecimientos, además de otro proyecto cuya presencia e impulso parecen haberse reducido.
Ese historial, por sí solo, no permite atribuirle una autoridad integral para enseñar a construir empresas.
Y hay algo más que muchos parecen olvidar: un buen marketing no convierte un mal negocio en uno bueno.
Puede conseguir que venda más, que crezca más rápido y que atraiga más clientes.
Pero también puede acelerar su hundimiento si el modelo económico, la estructura o la capacidad operativa no funcionan.
Conseguir clientes para un negocio mal diseñado no soluciona sus problemas. Puede multiplicarlos.
El marketing es una herramienta empresarial. No es una metodología universal para construir empresas.
Y venderlo como si fuera lo segundo es confundir dos disciplinas diferentes y hacer que otras personas paguen por una autoridad que no se ha demostrado.
Lo que ocurre cuando alguien compra esa autoridad
El problema no termina en la imagen que proyectan estos personajes ni en las diferencias entre lo que venden y lo que realmente saben hacer.
El problema aparece cuando alguien paga por esa autoridad. Y suele pagar mucho.
Una persona que está pensando en emprender, tiene dificultades para desarrollar su negocio o necesita encontrar una salida económica puede sentirse atraída por alguien que proyecta una trayectoria aparentemente extraordinaria.
Ve cifras impresionantes, historias de superación, apariciones en medios, premios, seguidores y comentarios de admiración.
Y termina comprando un curso, una mentoría o una membresía convencida de que va a acceder al conocimiento de una mente empresarial excepcional.
Pero ¿qué ocurre cuando empieza el programa?
Quizá descubre que está comprando motivación, mentalidad, networking y frases baratas para su taza de café.
Quizá encuentra un programa de marketing, captación y embudos comerciales.
Quizá el formador es un buen vendedor, un experto en marca personal o alguien que sabe aprovechar oportunidades, pero no tiene la profundidad empresarial que el comprador esperaba y necesitaba.
O quizá se encuentra con un programa que todavía no está suficientemente desarrollado.
El marketing tiene valor. El networking tiene valor. La motivación puede tener valor. Una formación beta también puede tenerlo.
Pero el valor de un producto no justifica venderlo como si fuese otro producto diferente.
Si compro una formación para aprender a conseguir clientes, no puedo quejarme de que no me enseñe a diseñar una estructura financiera.
Pero si me vendes una metodología para construir empresas rentables, no puedes limitarte a enseñarme a montar un embudo de marketing.
La diferencia es la que existe entre recibir lo que has comprado y descubrir después que la promesa comercial era mucho más grande que el contenido real.
Una experiencia personal con una formación de 2.500 euros
He vivido personalmente una situación que me ha hecho ser especialmente exigente con este asunto.
Hace ya muchos años, cuando eso de los vendedores de humo estaba todavía en sus inicios.
Estuve a punto de pagar unos 2.500 euros por una formación empresarial.
Había reservado mi plaza, pero no podía acceder al temario ni conocer el contenido real del programa.
La explicación de ese gurú era que el contenido permanecía bloqueado para obligar a los alumnos a avanzar correctamente.
Me parecía bastante razonable querer saber qué estaba comprando antes de desembolsar esa cantidad.
Después de conversar con otras personas del grupo que me habían contactado ellos a mi, expresé mis dudas.
No estaba cuestionando que el programa pudiera tener valor.
Estaba preguntando algo tan básico como qué incluía exactamente una formación por la que iba a pagar 2.500 euros.
La reacción del supuesto gurú de los negocios fue entrar en un directo interplanetario para anunciar que había un hater en el grupo que estaba intentando desestabilizar su negocio.
En lugar de hablar conmigo, aclarar mis dudas, darme acceso al contenido o facilitarme al menos un índice del programa, decidió convertir una pregunta comercial legítima en un supuesto ataque personal. Era mucho más cómodo dar la vuelta a la tortilla que dar respuesta sensatas.
Y con esa reacción consiguió varias cosas.
- Primero, perdió una venta de 2.500 euros que estaba ya en marcha.
- Segundo, un supuesto gurú de los negocios demostró en directo no saber ni cómo gestionar una crisis que no era una crisis. Sembró el mismo las dudas en el resto del grupo que probablemente ni ese estaba haciendo esta pregunta. Porque si alguien pregunta qué está comprando y la respuesta consiste en señalarlo públicamente como un hater, quizá el problema no esté en quien pregunta.
- Tercero, dejó una impresión bastante clara de cómo entendía la relación con sus potenciales clientes: durante el lanzamiento se hablaba de ayudar a las personas, pero cuando llegó el momento de atender una duda real, ni siquiera tuvo la consideración de realizar una llamada que, además, me había prometido.
Me quedó también otra sospecha que ahora está 100% aclarada: que se estaba comercializando como un programa terminado algo que todavía podía encontrarse en una fase de desarrollo.
Si era una beta, podía decirlo. Podía explicar qué contenidos estaban disponibles, qué faltaba por desarrollar y qué iban a recibir los alumnos durante el proceso.
Pero quizá una beta no se podía vender por 2.500 euros. Quizá había que regalarla o ponerle un precio de 97 euros.
Y esa es precisamente la cuestión: no es lo mismo vender un programa beta que presentar como terminado un producto que todavía tienes que construir.
El cliente debe saber qué está comprando antes de pagar.
Una objeción no es una agresión. Pedir información no es ser un hater. Y cuestionar una propuesta comercial no significa tener envidia del éxito de su autor.
Es simplemente comprar con criterio.
Sinceramente, mi ética me impide hacer cosas de este tipo, aunque eso signifique ganar menos dinero. Mi éxito no puede basarse en tomar el pelo a la gente o venderle una cosa haciéndole creer que está comprando otra.
Para mí, eso no es éxito. Es aprovecharse de personas que tienen necesidades, dificultades o expectativas para enriquecerse a su costa.
Prefiero ganar menos antes que construir un negocio de esa manera.
P.D. ¿Sabes qué vende ahora ese gurú que camina sobre las aguas?
¡Sí vende cómo lanzar un negocio que no existe en versión beta cobrando miles de euros por adelantado!
Qué significa realmente saber construir una empresa
Toda esta confusión también refleja una manera bastante superficial de entender el emprendimiento que perjudica todas las personas que necesitan ayuda real en sus negocios o proyectos de negocios.
Muchos modelos de formación empiezan por preguntas como estas:
- ¿Qué negocio quieres montar?
- ¿Qué producto vas a vender?
- ¿Qué tendencia puedes aprovechar?
- ¿Qué embudo necesitas?
Para mí, el punto de partida debe ser otro.
El negocio es la consecuencia del emprendedor, no al contrario.
Antes de diseñar una empresa hay que comprender quién va a desarrollarla.
Qué capacidades tiene.
Qué experiencia acumula.
Qué conocimientos puede aportar.
Qué recursos tiene disponibles.
Qué quiere conseguir.
Qué limitaciones debe considerar.
Qué riesgos puede asumir.
Qué estilo de vida pretende construir.
No tiene sentido diseñar un negocio teóricamente rentable si la persona que debe desarrollarlo carece de las capacidades necesarias, no dispone de los recursos que exige o está construyendo una vida que ni siquiera desea.
Tampoco tiene sentido copiar modelos que funcionan para otras personas sin analizar si tienen sentido para nosotros.
No se trata de adaptar al emprendedor a cualquier negocio que parezca una buena oportunidad.
Se trata de diseñar un negocio que tenga sentido para ese emprendedor y que pueda desarrollarse de manera rentable y sostenible a largo plazo.
Por eso, construir una empresa implica mucho más que saber vender o dominar el marketing.
Hay que entender qué necesidad existe en el mercado, qué propuesta de valor tiene sentido, cómo se genera dinero, qué recursos hacen falta, qué estructura necesita la actividad, cómo se organiza el trabajo, qué riesgos existen y cómo conseguir que el conjunto funcione.
Y esa arquitectura no puede diseñarse de espaldas a la persona que va a dirigirla.
Una empresa no se transforma sin comprender a quien toma las decisiones
La misma lógica se aplica cuando analizas una empresa que ya está funcionando.
Cuando entro en un negocio, no me interesa únicamente identificar sus problemas de ventas, marketing, rentabilidad u organización. Esos sion síntomas.
Quiero entender primero quién toma las decisiones y por qué.
Porque un negocio no se deteriora por generación espontánea.
Las circunstancias externas pueden perjudicarlo, cambiar las condiciones del mercado o alterar sus costes.
Pero las decisiones y omisiones de quienes lo dirigen condicionan cómo responde la organización a esos cambios.
Por tanto, no basta con identificar una decisión equivocada. Hay que comprender qué la ha provocado.
- Puede existir ignorancia total: el responsable desconoce aspectos fundamentales del negocio y ni siquiera sabe que los desconoce.
- Puede existir ignorancia parcial: conoce una parte del problema, pero no comprende todas sus implicaciones.
- Puede faltar experiencia para interpretar determinadas situaciones,
- Puede faltar visión de negocios (Le falta al 99,9% de emprendedores porqué se desarrolla en años y en varios negocios no en unos solo) para anticipar las consecuencias o criterio para distinguir entre una buena oportunidad y una decisión precipitada.
- También puede haber ego, incapacidad para reconocer errores o conflictos de intereses que llevan a anteponer determinadas necesidades personales al funcionamiento de la empresa.
Y esto cambia completamente la intervención.
Puedes diseñar una estrategia comercial excelente, pero si quien dirige la empresa no entiende su fundamento o continúa tomando decisiones contradictorias, el problema seguirá existiendo.
Puedes reorganizar una estructura operativa, pero si el responsable vuelve a introducir los mismos errores, terminarás reconstruyendo el problema.
Puedes instalar sistemas, automatizaciones y herramientas de control, pero si nadie tiene criterio para interpretar la información y actuar en consecuencia, solo habrás digitalizado el desorden.
No puedes solucionar de forma duradera un problema empresarial sin comprender qué decisiones lo han provocado y por qué se han tomado.
Eso es lo que diferencia una intervención superficial de un verdadero trabajo de arquitectura empresarial.
Mi experiencia: los negocios no se construyen copiando recetas
Llevo más de veinte años emprendiendo, participando en la creación y gestión de negocios en distintos sectores y países.
Una de mis experiencias más representativas fue desarrollar un servicio de personal shopper inmobiliario y relocation en el Algarve.
Conseguí realizar más de 60 operaciones y superar los 100.000 euros de facturación anual trabajando a tiempo parcial, con una inversión publicitaria inferior a 200 euros mensuales, sin aparecer en RRSS.
No lo cuento para presumir de cifras ni para presentarme como un genio empresarial. No soy un genio, sencillamente he aprendido a hostias y me ha costado 10 años y +100.000€.
Lo cuento porque detrás de esos resultados existía un modelo de negocio concreto, diseñado alrededor de una oportunidad de mercado, un perfil de cliente, una propuesta de valor, una estructura comercial, unos procesos y una forma de captar clientes que tenía sentido económico.
No empecé copiando un embudo de marketing.
Empecé entendiendo qué podía aportar, qué necesidad existía en el mercado, qué tipo de servicio tenía sentido desarrollar y cómo podía organizarlo para que fuese rentable.
Tengo experiencia en moda y distribución, gestión de franquicias, intermediación inmobiliaria, relocation, deportes, turismo, representación comercial, negocios online y otros sectores.
He tenido que analizar negocios desde perspectivas muy diferentes y aprender que las soluciones no se pueden copiar mecánicamente de una empresa a otra.
Cada negocio tiene su propia arquitectura. Cada emprendedor tiene sus capacidades y circunstancias. Y cada problema tiene unas causas que deben identificarse antes de intervenir.
Esa es también la razón por la que no creo en las recetas universales ni en las metodologías que empiezan y terminan en el marketing, las ventas o la captación de clientes.
Son partes del negocio. No son el negocio entero.
No necesitamos más empresarios de escaparate. Necesitamos más criterio empresarial.
No me molesta que alguien gane dinero gracias a su marca personal.
No me molesta que aproveche una oportunidad extraordinaria ni que venda formación, mentorías o consultoría.
Tampoco creo que un empresario deba haberlo conseguido todo solo.
Los negocios se construyen con socios, empleados, proveedores, inversores, colaboradores, conocimientos y oportunidades.
Lo que me molesta y me parece preocupante es que se haya normalizado vender una imagen de capacidad empresarial extraordinaria sin demostrar proporcionalmente el conocimiento que se promete.
Porque eso tiene consecuencias.
Personas que pagan miles de euros por formaciones sin poder evaluar realmente qué están comprando.
Emprendedores que confunden popularidad con experiencia.
Profesionales que terminan creyendo que necesitan una mentalidad especial cuando quizá lo que necesitan es entender mejor su modelo de negocio.
Y, mientras tanto, la experiencia real, el conocimiento y la capacidad para resolver problemas siguen compitiendo contra personajes que han descubierto que resulta mucho más fácil vender la percepción de saber que demostrar que sabes.
Hemos construido una cultura en la que el pelotazo, la visibilidad y la capacidad para monetizar cualquier oportunidad parecen tener más reconocimiento que el trabajo de construir algo sólido.
Una cultura del aquí te pillo y aquí te mato, de cambiar de discurso cuando conviene y de aprovecharse de las expectativas de los demás para ganar dinero.
Yo no me reconozco en esa forma de entender el éxito.
No necesitamos más héroes empresariales que conviertan cada dificultad en una frase motivacional.
Ni más supuestos gurús que utilicen su popularidad como prueba de una autoridad que no han demostrado.
Necesitamos personas capaces de explicar qué hicieron, por qué lo hicieron, qué resultados consiguieron y qué aprendieron realmente.
El negocio no empieza con una idea, una tendencia o un embudo de marketing. Empieza con el emprendedor. Y cuando un negocio ya existe, su transformación empieza por comprender a quien toma las decisiones.
Esa es la diferencia entre vender la imagen de saber construir empresas y tener el criterio necesario para construirlas.
